El Programa de Dirección de Retail del IE Business School, en el que colabora ANGED, busca preparar nuevos perfiles en las organizaciones para ser protagonistas de los cambios en los hábitos de consumo y la transformación digital que está viviendo el sector. En nuestro blog ya abordamos estas cuestiones con Félix de Iturriaga, profesor de dirección estratégica del programa. En esta ocasión, profundizamos el análisis con Enrique Cortés, presidente del Instituto para el Liderazgo Estratégico de España y profesor en el Programa del IE. Doctor en Organización de Empresas, MBA y Master en Dirección Comercial y Marketing por IE, PDD por IESE y ADP por la London Business School, Cortés ha sido conferenciante en Harvard, donde ha investigado sobre liderazgo estratégico. Además, ha formado y asesorado estratégicamente a más de 3.000 altos ejecutivos de empresas nacionales e internacionales. Actualmente es consejero estratégico de alta dirección.
P. El concepto de sociedad líquida parece que permeabiliza al mundo de los negocios. Las fronteras entre sectores y actividades se difuminan, emergen grandes operadores globales, tecnologías disruptivas y un cambio profundo y permanente en la manera de relacionarnos con nuestros clientes. ¿Cómo afecta este entorno repleto de incertidumbres a la estrategia de las compañías?
EC: Ser líquido es muy bueno si es sinónimo de agilidad y adaptabilidad. Si refleja volatilidad o ausencia de valores entonces es dramático. Los cambios en estrategia y por definición son estupendos, son la fuente de ventaja competitiva para quien los sabe aprovechar. Las ventajas competitivas jamás surgen ni de la estabilidad ni del estatus quo. No hay que tener miedo al cambio, hay que verlo como oportunidad. La incertidumbre siempre está ahí, hay que manejarla, no se puede evitar. A veces hay más o menos incertidumbre…pero su percepción siempre es relativa y subjetiva. No entiendo porqué ahora los directivos piensan que hay más cambios que nunca en la historia, no es así. Simplemente hay que gestionarlos y no quejarse. Hay que ser muy profesional.
«No entiendo porqué ahora los directivos piensan que hay más cambios que nunca en la historia, no es así. Simplemente hay que gestionarlos y no quejarse»
P. La transformación digital está en el centro de debate empresarial, pero ¿por dónde comenzamos? ¿Por qué es tan difícil para algunas empresas avanzar en el cambio?
EC: Las inercias establecidas, aunque no lo parezca, son tremendas. Como suelo decir, muchas organizaciones quieren desarrollar una estrategia pero, en el fondo, no están dispuestas a cambiar (y los directivos menos). Esto es perder el tiempo y los recursos.El comienzo para hablar de digitalización es darse cuenta de que se trata de un recurso vital para la eficiencia y, por tanto, hay que comenzar lo antes posible y con calado. Ahora bien, si todas las empresas se digitalizan no por eso van a tener una ventaja competitiva, deben tener algo único que las diferencie. Basar esa diferencia en la digitalización es una fuente muy efímera de ventaja competitiva (si es que lo es). Los demás lo copiarán rápido. Hay que enmarcar la digitalización en el contexto de una estrategia ágil e inteligente. Hablar de digitalización sin más es hablar en términos de eficiencia, y eso es muy importante. Pero una estrategia necesita una combinación única de valor, es más complejo pero mucho más rentable en el largo plazo. La digitalización, por tanto, debe estar al servicio de la estrategia, éste es el punto de partida que dará sentido a todo.
«Basar la diferencia en la digitalización es una fuente muy efímera de ventaja competitiva (si es que lo es). Los demás lo copiarán rápido»
P. El rápido crecimiento del ecommerce deslumbra, pero incluso en las economías donde tiene más penetración, el 90% de las compras o más se sigue haciendo en tiendas físicas. La experiencia de compra que ofrecen sigue siendo diferencial, pero ¿hacia dónde va la tienda del futuro?
EC: Sin duda la omnicanalidad y el control del “customer journey” serán fundamentales. Probablemente se irá hacia un menor número de tiendas pero muy significativas y más experienciales, más de relación del cliente con la marca. En cualquier caso esto no debe ser así en todos los sectores, de hecho no lo es. Lo que sí es cierto en mi opinión es que todos los canales de relación con el cliente se deben cultivar para que se potencien los unos a los otros. La ventaja competitiva sostenible se basará, como siempre, en ser capaz de ofrecer algo “complejo” que otros no puedan imitar y seguir innovando cuando, al final, consigan hacerlo. En este sentido la tienda física tiene un gran futuro, pero integrada en un modelo complejo.
P. La formación, la atracción y retención del talento son aspectos clave para las empresas. ¿Cómo van a cambiar los equipos de gestión de las empresas? ¿Qué aporta el Programa de Dirección de Retail del IE a este respecto?
EC: Ya no se puede dirigir sin visión global y sin capacidad de adaptación. Esto debe ser compatible con sólidos principios. Por decirlo con un símil, los principios de la física son relativamente estables aunque la ingeniería cambia y se adapta rápidamente. Es preciso conocer los dos. Esto es una característica vital de este programa. Desarrollar criterio estratégico y capacidad de implementar en la realidad de manera inmediata a través de la exposición a las mejores y más actualizadas ideas, modelos de análisis y recursos mentales.
«La tienda física tiene un gran futuro, pero integrada en un modelo complejo»
P. El top 10 de los mayores grupos mundiales por capitalización bursátil está prácticamente copado por los llamados ecosistemas digitales. En torno a ellos, asuntos como la fiscalidad están generando fuertes tensiones. La regulación siempre ha ido a rebufo del dinamismo de la sociedad y las empresas, pero ahora parece más evidente. ¿Cómo pueden afectar estas distorsiones al conjunto de empresas?
EC: Las organizaciones deben siempre competir en igualdad de condiciones. Todo lo que no sea eso distorsiona negativa e injustamente el libre juego de la competencia (en el mejor sentido de la palabra) y la creación sana de valor tanto para la sociedad como para las empresas. Los poderes públicos tienen la obligación de mantener reglas claras, ecuánimes, justas y de, en este sentido, estorbar lo menos posible. Al mismo tiempo deben actuar con firmeza ante situaciones de privilegio de algunos. Es decir, los poderes públicos también deben ser ágiles y con principios sólidos, no pueden ser veletas que actúan “como consecuencia”, se les debe exigir anticipación. Le pongo un ejemplo, tanto fraude comete el que no paga sus impuestos como el poder público que malgasta continuamente ingresos por no querer reformarse. Gobernar es una gran responsabilidad, comporta una gran exigencia y si se quiere hacer bien hay que estar a la altura de las circunstancias. Con esta introducción le digo que las empresas “digitales” no deben gozar de ningún privilegio respecto de las demás. Es responsabilidad (que se debe exigir) de los poderes públicos asegurarse de esto.
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