Agustín Markaide, presidente de EROSKI, cree que “probablemente haya que extraer lecciones de estos tiempos que nos está tocando vivir”. Generar “entornos seguros de compra”, cuando ni siquiera había información suficiente sobre la pandemia, y ofrecer una respuesta comercial a los picos de consumo impredecibles que hemos vivido desde marzo ha exigido “un trabajo en el que toda la cadena alimentaria ha estado a la altura, desde los proveedores, hasta los puntos de venta pasando por toda la red logística”, añade.
Markaide es una de las voces más destacadas de la distribución en España. A lo largo de tres décadas en EROSKI, donde ha sido director general y presidente desde 2009, ha sido testigo y partícipe de los grandes cambios estratégicos de la cooperativa, su adaptación al nuevo entorno competitivo, la respuesta al nuevo consumidor o la transformación omnicanal. Con él conversamos en #TopCEOsDistribución, un ciclo de entrevistas con los máximos responsables del sector para repasar las tendencias, retos y situación del retail tras la pandemia.
Pregunta: La distribución comercial ha aportado desde el primer momento de la pandemia, gracias a la colaboración de empresas, empleados y proveedores, soluciones eficaces. Por un lado, para garantizar el suministro de productos básicos a la población. Por otro lado, tanto hipermercados como supermercados han logrado implementar en un tiempo récord y en unas circunstancias muy complejas medidas de seguridad y prevención para empleados y clientes, transformando por completo la operativa de la empresa. Tomando un poco de perspectiva, ¿cuáles han sido en su opinión los factores críticos a la hora de dar respuesta a los desafíos que ha planteado la pandemia?
Respuesta: Como actividad esencial nos ha tocado gestionar una demanda acumulada, que en algunos casos ha llegado a aumentar en un 20%. Durante este tiempo hemos tenido dos prioridades, que, probablemente, no difieran mucho de las del resto de los distribuidores comerciales calificados como actividad esencial: por un lado, para nosotros ha sido prioritario generar entornos seguros de compra, tanto para nuestros trabajadores como para los clientes. Lo cierto es que aquí encontramos una de las primeras claves que explican la respuesta que hemos dado durante estos meses: el compromiso de todos y cada uno de nuestros trabajadores. Nuestros equipos han tenido una actitud ejemplar porque han puesto por delante la responsabilidad de su misión que su propia seguridad. Ese trabajo conjunto ha posibilitado que nuestras tiendas hayan sido y sean lugares seguros para la compra, incluso, en momentos de incertidumbre, cuando las normas de seguridad no estaban absolutamente matizadas y reglamentadas, hemos implementado protocolos de seguridad garantistas para que nuestros clientes y trabajadores estuvieran y se sintieran seguros.
El segundo frente ha sido el más relacionado con la respuesta comercial. ¿Cómo hacíamos para llenar las tiendas que el cliente vaciaba cada día? Nosotros hemos multiplicado la capacidad de distribución hasta en un 40% más, para compensar esos picos de demanda que alcanzaban el 20% de más. Ha sido un trabajo en el que toda la cadena alimentaria ha estado a la altura, desde los proveedores, hasta los puntos de venta pasando por toda la red logística.
Probablemente haya que extraer lecciones de estos tiempos que nos está tocando vivir y nuestro sector también deba hacerlo. La innovación y la transformación digital, siendo elementos irrenunciables para cualquier empresa con orientación al cliente, deben incorporarse en toda la cadena de valor, de forma que se pueda ofrecer al consumidor una respuesta ágil y adaptada a cada situación. Hoy en día hablamos de omnicanalidad como concepto aspiracional, pero ya ha llegado y lo estamos aplicando. El cliente ha demandado otras formas de relacionarse con nosotros y en la eficacia de esa respuesta está otra de las claves del éxito.
Pregunta: La cadena de valor de la distribución es vital para la economía, por la gran capacidad tractora que ejerce sobre miles de proveedores y productores locales. En el caso de EROSKI este apoyo a los productos de proximidad es un eje de su estrategia comercial. ¿Qué ventajas aporta a su empresa? ¿Y a los consumidores?
Respuesta: La apuesta de EROSKI por el producto de proximidad es una consecuencia directa de nuestro proyecto cooperativo. Hace más de 50 años EROSKI nació como respuesta a un modelo caduco, en un momento en el que el comercio comienza a estructurarse, comienzan a surgir las primeras organizaciones de consumidores y el concepto calidad-precio no estaba realmente definido. La valorización de los productos locales responde a objetivos tan variados como el apoyo al desarrollo socioeconómico de las zonas en las que tenemos presencia, el fomento de una alimentación saludable y sostenible o la preservación de elementos gastronómicos vinculados con la cultura de cada lugar.
Se trata de una estrategia que responde adecuadamente a varios de los 10 Compromisos que declaramos en 2018. Los más de 2.000 pequeños productores con los que trabajamos crecen junto a nosotros y juntos generamos riqueza y desarrollo sostenible, además de contribuir a generar una oferta de productos muy ligados al consumo de productos frescos y de temporada.
Durante la pandemia se ha producido un viraje, aún más notorio, hacia el consumo de producto local y de proximidad. Nos encontramos con un consumidor más consciente de la importancia que sus propias decisiones de consumo tienen en su salud y bienestar, así como en la preservación de su entorno.
Pregunta: En los últimos años hemos hablado mucho de dos tendencias al alza como son la salud y la sostenibilidad. En ambos casos, algunas empresas de distribución han ejercicio un liderazgo que va más allá de lo tangible, lo que vemos en las tiendas cuando vamos a comprar, ha supuesto transformar aspectos importantes de la compañía. ¿Qué ejemplos destacaría en el caso de EROSKI?
Respuesta: Lo primero es señalar que la salud y la sostenibilidad no son una moda pasajera. Representan un cambio en las reglas del juego, impulsado por una sociedad cada vez más consciente de su capacidad para forzar cambios estructurales. En el caso de EROSKI, desde nuestra naturaleza como empresa -cooperativa integrada por socios consumidores y trabajadores, somos plenamente conscientes de que el cambio exigido por los consumidores requiere de un compromiso real de las empresas. Y en coherencia, nos comprometemos a ofrecer y fomentar una alimentación equilibrada y saludable a buen precio.
EROSKI, por ejemplo, fue en 2018 el primer distribuidor en adoptar el etiquetado nutricional avanzado “Nutri-Score” en sus productos de marca propia en España. Una decisión que profundiza en el camino ya iniciado en el 2007 con la incorporación del “semáforo nutricional” en nuestros productos. Una medida, que, por cierto, fue criticada por algunos fabricantes en aquel momento, pero que tuvo una gran acogida entre los consumidores. Ahora vemos con satisfacción como cada vez más fabricantes publicitan en sus anuncios la incorporación del etiquetado nutricional, e incluso la administración española plantea promover una legislación sobre el uso obligatorio del Nutri-Score durante el primer cuatrimestre del 2021.
Otro ejemplo ligado a la sostenibilidad medioambiental, ahora que estamos en plena celebración del Día Mundial contra el Cambio Climático es la reducción de la huella de carbono que estamos logrando año a año: finalizado 2019 la hemos reducido un 18% con respecto al 2018 y un 34% con respecto al 2017. Esta reducción supone evitar la emisión de 65.000 toneladas de CO2 (2018) y 148.000 toneladas (2017) … es algo así como evitar que un coche haya circulado 550 millones de kilómetros.
No es baladí. Las empresas del sector de gran consumo y alimentación, no solo debemos ser capaces de cumplir con los máximos estándares de sostenibilidad en toda nuestra cadena de valor, sino, además, impulsar actuaciones en los productos y productores, contribuyendo a que estos minimicen su impacto ambiental.
Pregunta: EROSKI ha sido reconocido por cuarto año con el premio Webshop alimentario del año. Uno de los fenómenos que hemos visto durante la pandemia es precisamente el fuerte crecimiento de las ventas online, que en el caso de la alimentación ha llegado a duplicar su cuota. ¿Cómo se ha podido aumentar la capacidad en tan poco tiempo? ¿Cree que se mantendrá este fenómeno?
Respuesta: La venta online en alimentación ha sido una de las grandes sorpresas de esta pandemia. La omnicanalidad, entendida como la interacción de los distintos canales de venta y puntos de contacto del cliente con el distribuidor, ha llegado para quedarse.
En el pasado, cualquier intento que se hacía por elevar las ventas online, era baldío. No es casualidad. No es tan atractivo comprar frutas o verduras como hacerlo con productos como la ropa o la electrónica. Es muy raro que alguien se divierta comprando alimentación, al igual que lo hace cuando compra textil, por ejemplo.
Además, al nuevo cliente del canal on-line le resulta complicado buscar los artículos, sobre todo la primera, la segunda y la tercera vez. El que no está acostumbrado tiene una barrera. Y para el distribuidor, para el que ofrece el servicio, los márgenes de la alimentación son muy pequeños y el gasto del servicio a domicilio en relación al volumen de la venta es muy alto.
El demandante de online en alimentación no es tan partidario de hacer crecer la demanda y el oferente tampoco lo es porque es costoso y los márgenes son pequeños. Pero las actuales circunstancias, el estar confinados en casa, las restricciones de movilidad y el temor a salir, han hecho que el consumidor haya vencido la barrera de acercarse a este canal. Ya ha hecho la compra varias veces, ha cubierto ese espacio y la demanda ha subido exponencialmente y nosotros hemos tenido que adaptarnos.
En el caso de Eroski, el cambio nos pilló con una infraestructura tecnológica bien preparada, gracias a la cual pudimos mantener el servicio activo en todo momento. Los incrementos de pedidos implicaron un fuerte crecimiento de personas dedicadas a su preparación así como la adaptación de espacios y capacidades logísticas para dar un servicio que multiplicaba por 4 el de las semanas anteriores.
Con relación a la respuesta de los clientes, estamos realmente satisfechos. Con los últimos datos en la mano, aportados por Nielsen, podemos decir que casi la mitad de los nuevos clientes que hemos hecho durante el confinamiento se han quedado con nosotros. Incluso cuando ya no existía el estado de alarma y, por lo tanto, restricciones a la movilidad: casi 5 de cada 10 clientes que hicimos en mayo han repetido.
Pregunta: Hace poco usted llamaba a “tomar el ejemplo de la Unión Europea” para construir desde el acuerdo una salida a la crisis. Desde su punto de vista, ¿qué medidas podrían ayudar a recuperar la confianza de las empresas y los consumidores y a reactivar la economía?
Respuesta: Lo que espero de todos los agentes implicados, empezando por las instituciones públicas y siguiendo por las empresas, pero pasando por los sindicatos y resto de organizaciones, es que contribuyamos a generar un clima de confianza que favorezca el consumo. De lo contrario el problema no acabará en el 2020, sino que se prolongará… y el 2021 puede ser un año complicado. A las empresas les toca ser prudentes, guardar reservas, las que puedan, ahorrar y prepararse para un tiempo de resistencia.
A las instituciones públicas les toca tender puentes y buscar la unión. La UE, efectivamente, nos dio una lección. Un acuerdo entre diferentes, de una magnitud jamás vista. Nos toca aplicar el cuento más cerca.
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